I piedi giganti di un datore di lavoro e tanti piccoli dipendenti

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La triste fine del micromanager

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Matthew Jenkin non usa giri di parole quando afferma che il micromanagement soffoca la motivazione e avvelena la produttività, e aggiunge che ci sono modi migliori per coinvolgere i dipendenti, partendo da una buona dose di fiducia.

 

Tutti sanno che Steve Jobs, co-fondatore di Apple, ha guidato una rivoluzione tecnologica, ma pochi sanno che prima era un famigerato micromanager. Il fallimento commerciale(1) di NeXT, un’azienda di computer che lanciò dopo aver lasciato Apple nel 1985, è da attribuire alla sua altrettanto famigerata incapacità di delegare. Chiariamo subito un punto: Jobs imparò la lezione. Il nuovo approccio di non intervento si rivelò subito corretto, portando al successo la sua nuova impresa, la famosissima Pixar. Quando, nel 1997, tornò in Apple, non era rimasto più nulla del fallimentare micromanager(2).

Oggi i dipendenti, grazie alla tecnologia smart che proprio Jobs contribuì a far progredire, godono di una maggiore libertà in fatto di quando, dove e come lavorare senza dover sempre sentire il fiato del capo sul collo. Jobs, inconsapevolmente, ha accelerato la fine della triste storia del micromanagement.

Ma perché il micromanagement è considerato come la condanna a morte delle aziende? E perché a una maggiore autonomia lavorativa corrisponde una maggiore produttività? Spieghiamolo.

Marianne Page, esperta di produttività, sostiene che il problema del micromanagement è proprio la sua natura, la sua controproduttività intrinseca. I micromanager, non ce ne vogliano, sono maniaci del controllo che hanno bisogno di mettere i puntini sulle i su qualsiasi cosa e di monitorare ogni singolo aspetto di ogni singolo lavoro. La loro mania "distruttiva" non li porta a dare consigli costruttivi, ma a criticare e, nei casi più estremi, a rifare il lavoro da soli.

Secondo l’autrice del best-seller Simple, Logical, Repeatable, l’effetto sul team è devastante. I dipendenti perdono completamente la motivazione e, infine, lasciano l’azienda.

"Ho perso il conto delle volte in cui ho visto situazioni simili", continua Page. "Anche adesso sto lavorando con un’azienda in cui è presente un esemplare autentico di micromanager totalmente insoddisfatto del lavoro del suo team, che a suo insindacabile giudizio, non si prenderà mai alcuna responsabilità. La realtà è ben diversa: il team ha lavorato su un progetto e invece di ricevere un feedback dal suo responsabile ha ricevuto solo pesanti critiche del tipo: "Ma che razza di lavoro avete fatto? Dovrò rifare tutto da solo!". Costruttivo, no?

"Il bello è che questo accade ripetutamente, al punto che il team si chiede se vale la pena di cercare di fare la cosa giusta perché tanto a lui non andrà comunque bene e rifarà tutto da solo". Mettetevi nei panni dei dipendenti. È normale che abbiano perso qualsiasi motivazione e siano entrati nel circolo vizioso della sfiducia. Hanno capito che lui non ha fiducia in loro e credono che ormai sia totalmente inutile fare del loro meglio perché anche il meglio non sarà sufficiente. Triste, no?

Dipendenti sotto la lente d'ingrandimento

Errori che costano caro

Tutto questo ha un costo. Enorme. Secondo il libro 12: The Elements of Great Managing(3), l’assenteismo provocato dal distacco costa a un’azienda tipica di 10.000 persone ben 600.000 dollari all’anno in stipendi per i giorni in cui non è stato effettuato alcun lavoro.

D’altro canto, le probabilità che dipendenti coinvolti(4) si presentino al lavoro, restino in un’azienda per un periodo di tempo più lungo e siano più produttivi sono molto più alte. La ricerca della società Gallup(5) citata nel libro mostra che la produttività e la redditività tra i team fortemente coinvolti è in media più alta, rispettivamente, del 18% e del 12% rispetto ai team più distaccati. Interessante.

E a livello psicologico? I danni ci sono, eccome. La Kelley School of Business(6) dell’Università dell’Indiana ha condotto uno studio sull’effetto che stress e livelli di controllo hanno su 2.363 dipendenti. Secondo la ricerca, i dipendenti che svolgono lavori molto impegnativi e caratterizzati da un forte controllo da parte dei datori di lavoro hanno una probabilità di morire superiore del 15,4%.

L’autonomia come antidoto

Se il micromanagement è il veleno, qual è l’antidoto? Non serve altro che dare maggiore libertà e autonomia ai dipendenti.

L’American Psychological Association ha pubblicato uno studio che ha coinvolto 400.000 persone di 63 Paesi secondo cui la possibilità di decidere sulla propria vita conta di più del denaro in termini di felicità(7). Buono a sapersi. Nel contesto lavorativo, significa poter gestire il proprio lavoro e, non dimentichiamolo, il proprio tempo.

John Lees, esperto di carriere e autore di How to Get a Job You Love afferma che spesso le persone sono più felici quando si sentono imprenditori dell’organizzazione in cui lavorano. "Hanno bisogno di spazio e libertà sufficienti per esprimere se stessi all’interno della loro azienda", continua John.

Ed ecco che entra in gioco la flessibilità: i dipendenti con orari di lavoro flessibili riscontrano una sensazione di benessere generale(8) superiore rispetto a quelli che hanno un controllo inferiore sul loro tempo e sul loro luogo di lavoro. Carta canta. Una ricerca condotta su 1.000 dipendenti da Maintel(9), società specializzata in comunicazioni, ha dimostrato che il lavoro flessibile è considerato un importante benefit sul posto di lavoro. Il 64% dei lavoratori da remoto non si sente affatto controllato (men che meno da un micromanager con le sue manie). Il 58% sostiene addirittura che, se ne avesse la possibilità, coglierebbe al volo l’opportunità di trascorrere ancora meno tempo in ufficio.

Dipendenti ed emancipazione

I vantaggi derivanti dall’offrire una maggiore autonomia ai dipendenti non finiscono qui. Uno dei più grandi è il reclutamento e il mantenimento dei giovani talenti. Gregory Blondeau, fondatore dell’azienda tecnologica Proxyclick, insiste su due punti: 1) nessun lavoratore Millennial lavorerà in un’azienda in cui vige la regola del massimo controllo; 2) nessuna azienda avrà successo se adotta la strategia suicida del micromanagement.

La sua azienda con sede a Bruxelles, in linea con le sue idee, lascia carta bianca al suo staff in fatto di orari e sede di lavoro. Blondeau dice apertamente che per lui non ha alcuna importanza se i suoi dipendenti lavorano da remoto o seduti a una scrivania del suo ufficio. Tant’è vero che ha permesso ad alcuni membri del personale di lavorare da remoto da altri Paesi, tra cui il Portogallo e il Canada. Ecco la sua regola: "Dai ai dipendenti la possibilità di modellare la loro vita lavorativa e verrai ripagato in dividendi".

Ma ovviamente non è possibile dare più autonomia e flessibilità se non c’è fiducia. La tecnologia a questo punto diventa fondamentale, secondo Gregory Blondeau. Il suo personale infatti usa strumenti per la collaborazione online come Slack e un sistema di gestione delle relazioni con i clienti (CRM) per la gestione delle vendite e delle partnership.

"So esattamente quante telefonate e riunioni sono state fatte da ogni singolo membro del mio team. Non è un segreto, lo sanno tutti. È tutto fatto alla luce del sole. Non è necessario agire segretamente per monitorare il lavoro delle persone. Si può fare in modo aperto e trasparente per tutti e a vantaggio di tutti", spiega.

Mentre la popolarità del lavoro flessibile e da remoto sta crescendo a ritmi sostenuti, quella del micromanagement ha raggiunto il suo minimo storico. I giorni dei micromanager sembrano giunti al termine… ma Marianne Page è convinta che, con la giusta dose di formazione e sviluppo, anche il più accanito di loro ha qualche possibilità di cambiare.

"Dobbiamo affrettarci a insegnare ai manager che se vogliono il bene della loro azienda devono assolutamente coinvolgere le persone e spingerle a migliorare costantemente il loro lavoro", afferma. "Dobbiamo fare in modo che le persone usino la loro testa. Questo non deve spaventarci perché abbiamo solo da guadagnarci. Tutti devono poter raggiungere il loro pieno potenziale. È fondamentale".


 

Matthew Jenkin è un giornalista freelance britannico ed ex editore di Guardian Careers, la community online del quotidiano The Guardian dedicata a chi cerca lavoro e a chi vuole cambiarlo

Fonti:

(1) http://www.nytimes.com/2010/10/03/business/03digi.html

(2) http://bit.ly/fvxbTe

(3) https://www.gallup.com/press/176450/elements-great-managing.aspx

(4) http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbo/articles/article.jsp?articleID=R0507J&ml_action=get-article&pageNumber=1&ml_subscriber=true

(5) http://www.gallup.com/

(6) http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/peps.12206/pdf

(7) http://www.apa.org/news/press/releases/2011/06/buy-happiness.aspx

(8) http://www.asanet.org/documents/press/pdfs/
ASR_June_2014_Minnesota_News_Release.pdf

(9)http://www.maintel.co.uk/