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Quando Alix Ainsley e Charlotte Cherry hanno presentato la propria candidatura come responsabili HR presso Dyson, lo hanno fatto in team.
Il fatto di essere in due non le ha penalizzate. Lo scorso anno sono state assunte entrambe, dividendosi il ruolo part-time.
La loro storia è insolita: il lavoro ripartito rimane una pratica molto più comune per i ruoli non esecutivi. Tuttavia, è emblematica di un passaggio verso la flessibilità che si sta estendendo gradualmente alle mansioni di livello superiore.
Il progresso nell’offrire ruoli part-time ai professionisti è lento ma significativo. Secondo l’agenzia interinale Timewise, la quota di posti di lavoro flessibili che offrono più di £ 20.000 FTE è salita dall’8,7% nel 2016 al 9,8% di quest’anno.
Questi ruoli si estendono fino al livello di gestione esecutiva, dove il 7% dei lavori sono stati offerti con l’opzione del lavoro flessibile, ad esempio per una settimana di quattro giorni invece di cinque.
Troppi protagonisti?
L’appetibilità del lavoro part-time per i senior manager è palese: è possibile guadagnare comunque un salario relativamente alto e fare avanzamenti di carriera pur riservando del tempo alla propria famiglia e ad altre attività, riducendo il rischio di burnout.
Una domanda più difficile a cui rispondere è se tale flessibilità sia positiva per la produttività.
La flessibilità permette alle aziende di utilizzare i talenti complementari di due individui, massimizzando il loro livello di morale e di energia. Tuttavia, la recente scomparsa degli accordi co-CEO in importanti aziende come Blackberry, Deutsche Bank e Chipotle Mexican Grill indica che due teste non sono necessariamente migliori di una.
Indipendentemente da quale sia la condivisione del processo di lavoro, c’è sempre il rischio di scontri tra personalità diverse o divergenze rispetto alla strategia, che vanno a complicare il processo decisionale, confondendo i propri team e frenando ogni progresso.
Questi problemi sono emersi in maniera evidente nella catena di burrito Chipotle, il cui fondatore e CEO Steve Ells ha citato la necessità di una maggiore semplificazione in merito alle dimissioni del co-CEO Monty Moran nel mese di dicembre.
"Chipotle si basa su un’idea molto semplice: iniziamo con ingredienti di prima qualità, li prepariamo con tecniche di cottura classiche e li serviamo in modo da permettere alle persone di ottenere esattamente ciò che vogliono", ha dichiarato Ells all’epoca. "Anche se si tratta di un’idea semplice, le operazioni sono diventate troppo complesse".
Il problema della percezione
Chipotle stava già affrontando alcune sfide importanti legate a uno scandalo di contaminazione alimentare. Anche le difficoltà di Deutsche Bank e Blackberry hanno indubbiamente avuto più a che fare rispettivamente con la crisi finanziaria globale e la disgregazione tecnologica che con la scissione delle loro funzioni di gestione.
Tuttavia, un insegnamento che è possibile trarre dalle loro esperienze è che le strutture di gestione insolite sembrano essere il primo aspetto a cui gli investitori mirano quando le cose si fanno difficili. I loro modelli di co-CEO potrebbero essere stati vittime di una percezione scadente, determinata dal timore del non convenzionale, piuttosto che una requisitoria sulla pratica del lavoro ripartito.
Numerose grandi aziende traggono ancora grandi vantaggi dalla presenza di co-CEO, come il gigante dei software Oracle e la catena di centri commerciali Westfield. Altre aziende impiegano dirigenti a tempo parziale: Katie Bickerstaffe, CEO di Dixons Carphone nel Regno Unito e in Irlanda, ha il venerdì libero per trascorrere del tempo con i figli.
In linea più generale, un cambiamento di base nelle capacità tecnologiche rende il lavoro ripartito una pratica più fattibile. La creazione di reti a banda larga ad alta velocità e il diffondersi dei dispositivi mobili permettono ai lavoratori di rimanere più facilmente in contatto, riducendo la necessità di essere presenti in sede.
Fra cinque anni, la flessibilità sarà il fattore di scelta più importante per i dipendenti futuri, prima ancora della retribuzione e dell’aderenza culturale, secondo un sondaggio condotto quest’anno da Korn Ferry su oltre 1.000 professionisti nel campo dell’occupazione.
Trovare la chiave giusta per il successo
L’ingrediente più importante per un accordo di lavoro ripartito di successo consiste nello scegliere i partner giusti. A livello dirigenziale, la posta in gioco è così alta che i candidati dovranno essere comunicatori eccellenti, in grado di mettere da parte il proprio ego.
A tal fine, i datori di lavoro vogliono sondare se i candidati hanno già lavorato con successo assieme ad altri in passato. Ainsley e Cherry, ad esempio, avevano già condiviso per oltre quattro anni ruoli senior nel settore delle risorse umane presso Lloyds Bank e GE Capital prima di presentare la propria candidatura per l’impiego attuale in Dyson.
I datori di lavoro possono essere disposti a sacrificare una retribuzione giornaliera extra per ottenere il massimo dal modello della duplice assunzione. I partner di lavoro possono lavorare tre giorni alla settimana costando al loro datore di lavoro sei giorni di retribuzione, ma offrendo alla coppia un giorno di sovrapposizione per collaborare in modo più efficace.
In base alle competenze di ciascun partner, le attività possono essere suddivise utilizzando il cosiddetto "modello a isola", in cui ognuno si assume la responsabilità di mansioni separate, o il "modello gemellare", in cui tutte le attività sono condivise in modo uguale.
È inoltre essenziale fornire un servizio coerente, per cui i partner, a prescindere dall’anzianità, dovranno considerare l’utilizzo di un indirizzo di posta elettronica o di un numero di telefono comune per garantire un’esperienza senza soluzione di continuità.
In particolare, dovranno essere molto bravi a svolgere le proprie mansioni.
Che lo scetticismo sia giustificato o meno, il concetto di lavoro ripartito a livelli superiori ha ancora un ostacolo da superare in materia di percezione. Un elemento fondamentale per farlo funzionare consiste quindi nel trovare dei partner che non si limitino a offrire delle performance ottimali, ma che siano in grado di eccellere.
